El gobierno de las universidades chilenas en perspectiva internacional comparada

Revisión de la literatura

Los procesos de cambio en las formas de gobierno de las universidades han sido ampliamente estudiados durante las últimas décadas, especialmente en Europa (De Boer y Maassen, 2020). En general, en universidades con fuerte tradición colegial, los cambios introducidos tienden a producir esquemas híbridos de gobierno donde conviven arreglos colegiales y gerenciales (Bruckmann y Carvalho, 2018). En efecto, hay una redistribución interna del poder que tiende a desplazar el centro de las decisiones desde el corazón académico hacia arriba, donde están las autoridades institucionales, cargos crecientemente ocupados por gestores profesionales no académicos (Shattock, 2014).

En este contexto, es posible visualizar dos tipos de configuraciones en función de la distribución del poder en el interior de las universidades. Por una parte, un esquema de gobierno donde el poder está distribuido de tal manera que ningún grupo de interés tiene una posición dominante. Tal es el caso de universidades de países como Noruega, Portugal y Francia (Veiga et al., 2015). Por otra, un esquema de gobierno con desbalance de poder en favor de las autoridades ejecutivas centrales, con mayor notoriedad en los sistemas universitarios de Países Bajos y Japón (Krüger et al., 2018).

Ahora bien, en la literatura internacional no hay evidencia de una relación causa/efecto entre la estructura de gobierno interno y el desempeño de las instituciones (Larsen et al., 2009). No obstante, algunos autores sugieren la existencia de dos extremos de gobierno institucional con efectos negativos: la universidad subgobernada y sobregobernada (Frost et al., 2016). La primera es una institución carente de una gestión profesional que funciona como una anarquía organizada (Cohen et al., 1972). La segunda sustituye el diálogo y la participación de partes interesadas por relaciones de autoridad jerárquicas que no necesariamente resultan funcionales (Parker, 2014). En ese sentido, se argumenta que la gestión de las paradojas del gobierno universitario consiste en encontrar un equilibrio entre una administración deficiente (que lleva a la ingobernabilidad) y la administración basada en relaciones jerárquicas verticales como instrumentos de obediencia que destruyen la capacidad institucional de reflexión (Frost et al., 2016).

En particular, el estudio desarrollado por Bruckmann y Carvalho (2018) propone un marco conceptual que reconoce tres arquetipos de gobierno universitario:

1. Colegial. Responde al modelo clásico de organización de la universidad basado en una fuerte influencia de las normas, códigos y valores académicos en la definición de los arreglos institucionales asociados al poder y la autoridad.

2. Gerencial. Responde al modelo de gobierno de tipo corporativo que se distancia del principio de participación y plantea la adopción de estructuras y procesos de gobierno empresarial basados en fuertes relaciones de autoridad y rendición de cuentas.

3. Eficiente-colegial. Configura un modelo de gobierno híbrido que combina elementos de los dos arquetipos anteriores. En este esquema, se advierte la coexistencia de una estructura descendente que permite asimilar la universidad a la figura de una organización completa, por un lado y, por otro, la presencia de órganos colegiados con participación académica. Asimismo, la narrativa que sustenta este arquetipo reconoce la necesidad de combinar la eficiencia como finalidad específica de las instituciones y la vigencia de la participación académica en la toma de decisiones. En este sentido, se reconoce que el arquetipo eficiente-colegial constituye el modelo ideal de gobierno, al combinar adecuadamente lógicas directivas y democráticas. No obstante, se advierte un cuestionamiento de la narrativa que reconoce un modelo ideal, pues supone la existencia de un proceso de carácter ahistórico que llevaría a la adopción de un modelo final, válido en todas las circunstancias locales (Hsieh, 2022). Al contrario, existe abundante literatura que registra variados procesos de cambio del gobierno de las universidades según la diversidad de sistemas universitarios del mundo (Rowlands, 2017; Shattock y Horvath, 2019).

Aparte, se afirma que los cambios en los arreglos de gobierno de las universidades no dependen solo de las respuestas nacionales a las tendencias globales inspiradas en principios comunes (Frølich y Caspersen, 2015; Shattock, 2014; Veiga et al., 2015). Obedecen también a factores locales relacionados con la cultura académica, la influencia del colegialismo y los marcos regulativos propios de cada institución (Donina y Hasanefendic, 2019; Kretek et al., 2013). Al respecto, se afirma que los cambios en curso dan forma a distintas configuraciones de gobierno que se derivan del modo como las universidades resuelven un conjunto de dilemas relacionados con la distribución del poder (Larsen et al., 2009; Shattock, 2014).

De cualquier forma, a partir de la revisión de la literatura reciente se pueden distinguir al menos cinco arreglos de gobierno inspirados en el nuevo gerencialismo que predominan a nivel global.

Participación de partes interesadas externas en las estructuras de gobierno de las universidades

Se argumenta que la incorporación de miembros externos al gobierno institucional responde a la necesidad de fortalecer el vínculo de las universidades con la sociedad, promover un esquema de funcionamiento más corporativo y menos colegial, y también, hacer frente a las presiones externas por una mayor rendición de cuentas acerca del desempeño institucional (Acosta-Silva et al., 2021; Gornitzka et al., 2017; Larsen et al., 2009). Asimismo, la participación de externos en el máximo organismo colegiado institucional funciona como contrapeso frente a la influencia de los intereses internos y el poder de las autoridades ejecutivas por medio de labores de supervisión y control de gestión (Viancos y Ganga, 2021). No obstante, se advierte la existencia de asimetrías de información influenciadas por factores organizacionales y personales que afectan a los integrantes de este órgano colegiado y restringen sus capacidades de vigilancia (Mancilla et al., 2020).

Centralización del poder para la toma de decisiones institucionales

Se sostiene que los problemas derivados de la fragmentación y falta de coherencia e integración de las decisiones (Gornitzka et al., 2017) han motivado la incorporación de arreglos de gobierno e instrumentos de gestión orientados a fortalecer el poder de las autoridades centrales en los procesos de toma de decisiones institucionales (Shattock, 2014). A propósito, se argumenta que la percepción de ineficiencia y lentitud en el funcionamiento de los organismos colegiados democráticos (Broucker y De Wit, 2015), lleva a fortalecer el rol de las juntas directivas como principales instancias de toma de decisiones y a dotar de mayor poder a los equipos directivos centrales en la conducción de las agendas ejecutivas institucionales (Kretek et al., 2013). Estos cambios modifican las funciones de los organismos colegiados democráticos desplazándolas hacia labores de carácter consultivo o, incluso, eliminándolos (Gornitzka et al., 2017). En breve, el gobierno universitario ha transitado desde la “democratización colegiada” hacia la “centralización del poder” en manos de un núcleo de directivos cada vez más especializados (Acosta-Silva et al., 2021).

Reforzamiento de las responsabilidades individuales por sobre el compromiso colectivo

Se sostiene que la falta de responsabilidad y compromiso individual de los integrantes de los organismos colegiados, la escasa preocupación por los intereses institucionales y la resistencia que se ejerce desde estos organismos hacia las reformas promovidas desde la instancia ejecutiva central, motivan cambios orientados a potenciar la influencia de las autoridades unipersonales en las decisiones institucionales por sobre las autoridades colegiadas basadas en el principio de representación colectiva (Gornitzka et al., 2017; Graham y Donaldson, 2019). Asimismo, se reconoce una tendencia hacia la reducción del tamaño de los organismos colegiados académicos y la incorporación de restricciones en sus funciones para evitar su involucramiento en materias relacionadas con la gestión institucional (Krüger et al., 2018).

Fortalecimiento de las capacidades ejecutivas de las autoridades académicas intermedias

Según diversos estudios, el reemplazo del gobierno colegial por prácticas de gobierno de tipo gerencial está cambiando el rol que tradicionalmente han ejercido los decanos y directores de departamento (Bobe y Kober, 2018). Estas autoridades intermedias son percibidas de manera creciente como gerentes y menos como líderes académicos (Floyd, 2016). En este sentido, se enfatiza que el fortalecimiento de las relaciones jerárquicas y el desplazamiento de la toma de decisiones desde espacios colectivos hacia las autoridades unipersonales, aumenta el protagonismo y la influencia de los decanos y los directores de departamento en labores de conducción y control de la gestión de sus unidades académicas (Bobe y Kober, 2018). De igual forma, se reconoce que, si bien es deseable que el perfil de estas autoridades académicas tenga un equilibrio entre capacidades administrativas y tradición académica, los procesos de búsqueda y reclutamiento están tendiendo a privilegiar habilidades gerenciales (Kohtamäki, 2019).

Acerca del gobierno de las universidades chilenas

La normativa que regula el gobierno de las universidades estatales chilenas presenta diferencias en comparación con las universidades públicas latinoamericanas (Bernasconi, 2015). Los estatutos de las universidades estatales decretados en 1981 por la dictadura militar establecieron un esquema de gobierno de tipo gerencial, basado fundamentalmente en una junta directiva con mayoría de externos (aunque con participación del consejo académico en la designación de dos tercios de los directores externos), la designación del rector por parte de la junta directiva y el rol consultivo del consejo académico. Recién en 1994, una modificación legal (Ministerio de Educación de Chile [Mineduc], 1994) dispuso que el rector sería elegido por los académicos a través de votación directa y por mayoría absoluta de los votos válidamente emitidos.

De todos modos, en la práctica las universidades estatales registran diferencias en la estructura y composición de su máximo organismo colegiado institucional (Ganga y Viancos, 2018). De hecho, el número de miembros varía entre 6 y 18, y las distintas partes interesadas (académicos, exalumnos, representantes del Estado y decanos) cuentan con diferentes cuotas de representación. Además, en este contexto los rectores desempeñan diversos roles. En ciertos casos, el rector no forma parte del principal órgano colegiado; en otros, puede participar únicamente con voz, sin derecho a voto; en otros, ejerce su derecho a voto, y hay casos en que actúa como presidente de dicha entidad.

Ahora, la Ley n.º 21.094 (Mineduc, 2018) modifica las reglas del gobierno institucional. Algunos de los cambios apuntan en dirección contraria a la corriente gerencial, ya que reduce la participación de partes interesadas externas en el organismo superior (Ganga y Viancos, 2018) y consolida la elección democrática como principal mecanismo para la designación de autoridades académicas unipersonales y para la nominación de representantes ante los organismos colegiados; amplía la participación de funcionarios no académicos y estudiantes en el consejo universitario (que reemplaza al consejo académico), y entrega un rol resolutivo a este organismo en asuntos institucionales y académicos (Alarcón, 2020). Según la ley mencionada, las instituciones tuvieron tres años desde su publicación para efectuar los ajustes que la normativa establece. Sin embargo, las universidades estatales aún no han adaptado sus normativas a la nueva ley.

Por su parte, las universidades privadas pertenecientes al Consejo de Rectores de Chile (CRUCH²) cuentan con diversas estructuras de gobierno institucional. En general, han tendido a la configuración de formas híbridas, combinando colegialidad académica y arreglos de tipo gerencial.

En las tres universidades tradicionales laicas, sus órganos decisionales incluyen directores externos o representantes internos y externos. Rectores y decanos son elegidos democráticamente por académicos. En las seis universidades católicas del CRUCH, el consejo superior integra al rector, decanos, representantes académicos, consejeros externos designados por autoridades eclesiásticas y representantes estudiantiles con derecho a voz.

A su vez, las universidades privadas creadas después de 1980 adoptan formas ejecutivas basadas en un controlador que designa autoridades ejecutivas, relaciones jerárquicas y escasa participación de los académicos en los asuntos institucionales (Brunner, 2011; Bernasconi, 2015), si bien las más consolidadas entre ellas han separado propiedad y gobierno adoptando modalidades híbridas con un órgano directivo de conducción estratégica que, además, elige al rector que ejerce el poder ejecutivo y la gestión de la institución (Bravo, 2022).

Recientemente, según un estudio aplicado a diversas universidades, la ideología de la NGP ha tenido una fuerte influencia en la noción del gobierno institucional que han adoptado los directivos de las universidades chilenas. Esta influencia se expresa principalmente en tres elementos relacionados con la gestión interna y la cultura institucional: primero, a través del uso de planes estratégicos de desarrollo de mediano y largo plazo asociados a sistemas de seguimiento y autoevaluación; segundo, por medio de una profesionalización de los equipos directivos con especial foco en asuntos de administración y finanzas; y tercero, vía la utilización de indicadores de desempeño para apoyar la toma de decisiones en todos los ámbitos del trabajo universitario (Labraña y Brunner, 2022). Asimismo, desde una perspectiva crítica se argumenta que la ideología neoliberal está convirtiendo a la universidad chilena en una organización con enfoque de eficiencia y competencia que conlleva una reducción de la autonomía académica y una menor participación de la comunidad académica en las decisiones institucionales (Schmal y Cabrales, 2017).

Modelo analítico

Para determinar el grado de adopción de las tendencias internacionales en cada uno de los casos analizados, se implementa un esquema de puntuación que tiene como objetivo identificar el nivel de gerencialismo presente en las estructuras de gobierno interno de cada institución. Con este fin, se elaboró una guía que permite caracterizar cada una de las dimensiones en sus distintos niveles, fundamentándose en los arquetipos de gobierno universitario desarrollados por Bruckmann y Carvalho (2018). Cuanto menor es el puntaje total, más gerencial es el esquema de gobierno de la universidad en estudio (tabla 1).

Asimismo, el análisis y la puntuación de los casos de estudio se aborda desde dos perspectivas. Por un lado, a partir la formalidad de los arreglos de gobierno establecidos en la normativa interna de las instituciones, y por otro, basado en la práctica o funcionamiento de las formas de gobierno según la evidencia empírica según las percepciones de los entrevistados. Se utilizan estos dos enfoques considerando que en el interior de las universidades no siempre se produce una correspondencia entre ambas perspectivas. En función de la guía elaborada, cada autor examinó individualmente cada caso, tanto desde la perspectiva formal como práctica, y asignó los puntajes correspondientes. En caso de desacuerdo, se llegó a un consenso final entre los autores tras un intercambio de ideas y puntos de vista.

Designación de autoridades ejecutivas en reemplazo de elecciones democráticas

De los tres casos de estudio, solo la universidad privada no perteneciente al CRUCH utiliza la designación directa como mecanismo de nombramiento de sus autoridades unipersonales y colegiadas. El rector es designado por la junta directiva por medio de un proceso de búsqueda reservada que no considera la participación de la comunidad académica. Por su parte, los vicerrectores y decanos son designados por la junta directiva a proposición del rector. Mientras que los directores de departamento y otras autoridades de las facultades son propuestos por el decano y designados por acuerdo entre el vicerrector académico y el rector. En definitiva, la junta directiva cumple un papel preponderante en la designación de las autoridades ejecutivas en todos los niveles.

En cambio, en las universidades pertenecientes al CRUCH predomina la elección democrática como mecanismo para elegir a las autoridades ejecutivas. En el caso de la universidad estatal, el rector es elegido en votación directa por la mayoría absoluta de los votos válidamente emitidos por los académicos de las tres más altas jerarquías y ejerce sus funciones por un periodo de cuatro años, y puede ser reelegido indefinidamente. Lo mismo ocurre con los decanos que son elegidos por sus respectivos claustros académicos locales, pese a que los estatutos administrativos de la institución establecen que son designados por el rector previo acuerdo con la junta directiva. La reglamentación establecida por el rector dispone que los directores de departamentos disciplinarios son nombrados por el decano de acuerdo con los resultados de la votación directa efectuada por los académicos. Teniendo en cuenta los testimonios de los directivos y académicos entrevistados, se puede inferir que la elección democrática constituye una forma de romper la cadena de autoridad que los estatutos intentan establecer desde la administración central hacia los decanos y desde estos hacia los directores de departamentos.

En la universidad privada perteneciente al CRUCH, el rector es designado a través de un mecanismo combinado que incorpora la participación indirecta de la comunidad académica y la voluntad del sostenedor. En este caso, el sostenedor es una corporación de derecho público asociada a una entidad religiosa. El sostenedor es representado a través de una autoridad unipersonal que ejerce la alta tuición y patrocinio de la universidad. En concreto, se conforma un comité de búsqueda que tiene como principales labores establecer el perfil del cargo; identificar posibles candidatos y evaluarlos, y conformar una terna de nombres que se presenta al sostenedor, quien finalmente elige al rector. Dicho comité está integrado por dos representantes académicos y dos personas nombradas por el representante del sostenedor. Cada decano es elegido democráticamente por el claustro académico de su respectiva facultad y cuenta con la atribución para designar a los directores de departamento y escuela. Pero algunos decanos han traspasado esta prerrogativa a los académicos para que puedan elegir a sus autoridades académicas locales a través de votación directa. En estos casos, se reconoce que el decano ejerce un estilo de conducción compartida con el cuerpo académico donde el consejo de facultad se transforma en el principal espacio de toma de decisiones por medio de consensos.

Participación de partes interesadas externas en el gobierno institucional

En los tres casos de estudio, el máximo órgano directivo institucional considera la participación de partes interesadas externas. Las diferencias se producen en las cuotas de participación, las formas como son nombrados y roles que ejercen en la práctica. En la universidad estatal, los directores externos ocupan el 60 % de los asientos en la junta directiva. La mitad de estos son designados por el presidente de la República y la otra mitad, por el consejo académico de la institución. De acuerdo con los hallazgos, tienen un bajo nivel de protagonismo en la toma de decisiones del organismo y actúan como legitimadores de las preferencias del rector.

En la universidad privada no CRUCH, la junta directiva está conformada en un 100 % por externos quienes son designados por los dueños de la institución. En este caso, los externos actúan como consejeros o asesores que apoyan la toma de decisiones preferentemente en asuntos estratégicos y económicos. No obstante, también se percibe que ejercen un rol de legitimadores de las decisiones del comité ejecutivo de la junta directiva.

A su vez, en la universidad privada perteneciente al CRUCH el consejo superior cuenta con cerca de un tercio de sus asientos reservados para externos que son designados directamente por el sostenedor. La evidencia revela que los consejeros externos ejercen un contrapeso a la influencia de los diversos intereses internos y tienen un rol activo en la toma de decisiones relacionadas con la gestión económica institucional. En concreto, los externos controlan el comité económico del consejo superior, instancia encargada de asesorar al rector en materias económicas y financieras de relevancia para la institución.

Centralización del poder para la toma de decisiones institucionales

En la universidad estatal, se aprecia que la distribución de autoridad establecida en la normativa interna favorece la capacidad de mando e influencia de los directivos centrales en la toma de decisiones a nivel institucional. Sin embargo, los hallazgos empíricos indican que tanto la junta directiva como el rector no ejercen sus atribuciones directivas relacionadas con la definición de prioridades institucionales y lineamientos de trabajo hacia las facultades, aun cuando existe un plan estratégico oficial que en la práctica representa una figura más bien decorativa. De igual forma, a pesar de que la normativa interna establece que el consejo académico tiene un rol consultivo, en la práctica constituye el principal espacio de toma de decisiones de manera colegial.

Por el contrario, en el caso de la universidad privada no perteneciente al CRUCH la convergencia con esta tendencia es total. Por un lado, las disposiciones normativas concentran la capacidad de toma de decisiones institucionales en la junta directiva y las autoridades ejecutivas centrales. Y, por otro, se constata que dichas autoridades desempeñan plenamente sus funciones y atribuciones establecidas en la norma. En efecto, el comité ejecutivo de la junta directiva ejerce un elevado nivel de poder que trasciende sus competencias oficiales. Es decir, ambos integrantes del comité ejecutivo actúan como autoridades unipersonales y adoptan un doble rol como directores y ejecutivos, involucrándose en la microgestión de la institución.

En la universidad privada del CRUCH, se visualiza una divergencia tanto en la esfera de diseño de gobierno como en la práctica. La normativa de gobierno establece la participación de los decanos y un representante de los académicos en el consejo superior. Esta superposición de roles donde las autoridades académicas intermedias también forman parte del máximo organismo directivo institucional, se contrapone con la tendencia de unificar el poder de las autoridades centrales para la toma de decisiones institucionales. Según la evidencia empírica, en este caso el consejo superior tiende a funcionar más como un órgano político y menos como una instancia directiva. Ahora, desde la praxis se aprecia que tanto el consejo superior como el rector ejercen un liderazgo débil en la toma de decisiones institucionales. En realidad, las decisiones que formalmente se han adoptado en el consejo superior y que han formado parte de la agenda ejecutiva institucional están asociadas a materias económicas prioritarias impulsadas por el comité económico del consejo superior y el vicerrector económico.

Responsabilidades individuales por sobre el compromiso colectivo

En este arreglo se constata una marcada diferencia entre la universidad privada no CRUCH y las universidades pertenecientes al CRUCH. En la primera, se advierte un elevado nivel de convergencia con el fortalecimiento de las responsabilidades individuales en la práctica de las labores de gobierno. Todas las autoridades unipersonales superiores (rector y vicerrectores) e intermedias (decanos, directores de departamento y escuela) cuentan con contratos individuales que establecen sus responsabilidades y los resultados esperados de su desempeño. El consejo superior (equivalente al consejo académico) integrado por los decanos, directivos del ejecutivo central, representantes de académicos y estudiantes (con presencia minoritaria) funciona como una instancia principalmente para la entrega de información respecto de las decisiones que adopta el comité ejecutivo de la junta y las autoridades ejecutivas centrales. En la práctica, este organismo colegiado tiene un protagonismo mínimo, si bien la normativa lo define como un espacio de carácter consultivo. Sin embargo, se reconoce que los decanos con mayor tradición académica tienden a ejercer una conducción compartida con los académicos. En este escenario, el consejo de facultad se transforma en la principal instancia de toma de decisiones donde se privilegia la búsqueda de consensos en las materias más relevantes.

Por el contrario, en la universidad estatal predominan los planes de trabajo de naturaleza colectiva y las responsabilidades de las autoridades unipersonales tienden a ser difusas en todos los niveles. Así, se reconoce que las decisiones se adoptan principalmente en instancias colegiadas como el consejo académico y los consejos de facultad. Algo semejante ocurre en la universidad privada del CRUCH, donde se percibe que las responsabilidades del rector, los vicerrectores y los decanos son ambiguas, y las decisiones se toman en espacios colectivos. Si bien el rector tiene la atribución para evaluar individualmente el desempeño de los decanos, se reconoce que en la práctica esta disposición no se aplica. Las decisiones económicas se adoptan en el comité económico, mientras que las decisiones académicas se abordan en el consejo académico, no obstante que según la norma se trata de órganos de carácter consultivo que asesoran a las autoridades unipersonales en la toma de decisiones. Asimismo, los planes de trabajo de tipo colectivo constituyen el principal instrumento de gestión de las facultades. Sin embargo, se reconoce que algunos decanos ejercen un liderazgo individual fuerte y logran establecer una estructura de mando básica como contrapeso a las instancias colegiadas de la facultad.

Fortalecimiento de las capacidades ejecutivas de las autoridades académicas intermedias

Según la evidencia empírica recolectada, solamente la universidad privada no perteneciente al CRUCH ha incorporado las habilidades directivas como un criterio relevante en los procesos de búsqueda, selección y evaluación del desempeño de los decanos, directores de escuelas y carreras. En particular, los decanos ejercen una labor integral, es decir, son responsables de la gestión académica y económica de la facultad. Los decanos suelen ser académicos sin trayectoria interna o profesionales con experiencia en gestión tanto en el sector privado como público. A su vez, considerando que los decanos deben rendir cuentas de su gestión, tienen incentivos para designar a directores de escuela y carrera que cuenten con competencias ejecutivas para gestionar los procesos internos.

En la universidad privada perteneciente al CRUCH se constata que se ha avanzado en la definición de un perfil de cargo para el decano que incorpora competencias y habilidades de gestión como deseables. Pero, se advierte que su aplicación opera como sugerencia para los decanos. Por otra parte, se percibe que algunos decanos tienden a designar directores de departamento que consideran cercanos en términos personales, independientemente de sus habilidades ejecutivas, incluso de sus credenciales académicas.

De manera similar, las autoridades de las unidades académicas de la universidad estatal son elegidas por sus pares según criterios que no necesariamente consideran las competencias administrativas de los académicos. Al respecto, se reconoce que en algunas facultades existe un criterio implícito de rotación de los cargos de modo que las labores de gestión se distribuyen temporalmente entre los académicos. También, se advierte que el grado de cercanía o amistad entre académicos tiende a influir más que las destrezas ejecutivas al momento de elegir entre los candidatos.

Síntesis de los tres casos estudiados

En términos generales, hay un elevado grado de similitud entre la universidad estatal y la universidad privada perteneciente al CRUCH. En este sentido, ambas instituciones tienden a funcionar en la práctica de manera menos gerencial que las definiciones formales establecidas en sus respectivas normativas internas. Como se mencionó anteriormente, las universidades estatales no han actualizado aún sus disposiciones estatutarias en función de la nueva ley (véasetabla 2). Ambas universidades responden predominantemente a las dinámicas de gobierno de tipo colegial. En los dos casos se mantiene la elección democrática como mecanismo de designación de autoridades académicas intermedias en abierta contraposición con lo establecido en sus propias reglamentaciones vigentes. En la selección de los decanos en la universidad estatal, y en la elección de los directores de departamento y escuela en el caso de la universidad privada perteneciente al CRUCH, se advierte una preferencia por utilizar la elección democrática como instrumento para atenuar la estructura vertical de mando establecida en el diseño formal.

Asimismo, se aprecia que la universidad estatal cuenta en lo formal con arreglos de gobierno con mayor acento gerencial que la universidad privada del CRUCH, respecto a la forma de designación de autoridades, la participación de partes interesadas externas en el gobierno institucional y la centralización del poder para la toma de decisiones institucionales. Por el contrario, la universidad privada del CRUCH evidencia en su normativa arreglos de gobierno más ejecutivos que la universidad estatal, pero solo en el ámbito de las capacidades ejecutivas de las autoridades académicas intermedias. Con todo, en la práctica ambas instituciones convergen hacia un comportamiento con mayor influencia colegial en dichas materias.

Por otra parte, ambas universidades pertenecientes al CRUCH muestran diferentes niveles de participación efectiva de las partes interesadas externas en el máximo organismo colegiado institucional. De acuerdo con los hallazgos, la proporción de participación no necesariamente está relacionada directamente con la influencia. En particular, los externos representan el 60 % de los asientos en la junta directiva de la universidad estatal, no obstante, ejercen un rol pasivo y distante que se manifiesta, por una parte, a través de su escaso protagonismo en la toma de decisiones respecto a prioridades y objetivos institucionales y, por otra, mediante un laxo control del comportamiento y desempeño del rector y su equipo directo. En contraste, los externos representan cerca de un tercio de los escaños en el consejo superior de la universidad privada del CRUCH y ejercen un moderado nivel de influencia en las decisiones internas, especialmente en aquellas económicas.

Además, la tabla 2 detalla que la universidad privada no CRUCH presenta un diseño formal de gobierno institucional completamente consistente con las cinco tendencias gerencialistas identificadas al comienzo; en consecuencia, es coherente con el arquetipo gerencial. Igualmente, dichos arreglos de gobierno se aplican casi completamente en la práctica. Algunos decanos ejercen un liderazgo más horizontal que promueve la participación de los académicos en la toma de decisiones en materias relacionadas con la gestión de la facultad.